É elucidativo refletirmos como a relação dentro de uma empresa remonta às nossas vivências familiares primordiais
Muitos gestores ainda têm receio de abrir mão do modelo mais tradicional de contrato de trabalho, no qual o funcionário está presente em tempo integral na empresa, “das 9h às 18h”. No entanto, disponibilidade e presença não significam necessariamente empenho e interesse. Na verdade, todo bom gestor sabe disso. Em um mundo no qual a tecnologia nos permite estar conectados 24 horas, a palavra da vez é flexibilidade.
Será que ainda é necessário – e mesmo produtivo – submeter colaboradores a enfrentarem horários de pico no trânsito das grandes cidades apenas pela convenção de cumprirem o horário de chegada combinado com o gestor, todos os dias? Deixar os funcionários livres para fazerem seus horários ou trabalharem remotamente um ou mais dias na semana poderia interferir de forma negativa na qualidade do trabalho e na sua motivação? Ou será que ocorre justamente o contrário?
Essas foram algumas das questões discutidas num seminário virtual promovido pela empresa Gympass em julho, do qual participaram diretores de recursos humanos de várias companhias, nacionais e internacionais. E o consenso entre eles é que a flexibilidade está longe de ser um conceito trabalhado apenas nas modernas empresas de tecnologia de ponta do Vale do Silício. Está se mostrado essencial para a preservação de talentos. A tendência tem sido “trocar controle pela confiança”, nas palavras de uma das participantes, Erika Braga, diretora de RH da consultoria PwC, que atua em mais de cem países.
Nós, da Cultura & Gestão, que trabalhamos com psicanálise aplicada à gestão organizacional, reforçamos a noção do cultivo da confiança como uma ferramenta essencial para a construção de uma cultura empresarial robusta. É elucidativo refletirmos como a relação dentro de uma empresa remonta às nossas relações familiares primordiais. Episódios de medo induzidos pelo excesso de rigidez ou o sentimento de rejeição que desenvolvemos após situações nas quais acreditamos que não somos valorizados ou ouvidos são capazes de envenenar relações, afetivas e profissionais – a menos que passem por um processo de ressignificação, a custo da construção de autoconhecimento, que vem através da autoanálise.
Nesse sentido, o líder que busca uma relação produtiva com seus colaboradores deve apostar na construção de confiança e não no controle. E como se dá a confiança? Primeiro conhecendo a si mesmo, depois buscando olhar para as pessoas com que se trabalha. Algumas questões muito básicas para refletir: “O que atribuo a Fulano que na verdade pode ser um aspecto de mim mesmo?”; “Se para mim não funciona trabalhar remotamente, isso quer dizer que o mesmo aconteça com ele?”. Pessoas são diferentes e nada mais óbvio que tenham formas individuais de serem mais produtivas. Nesse sentido, fazemos a provocação: o que estamos dispostos a mudar para construir um ambiente corporativo que acompanhe o avançar dos tempos?